一个员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司提拔他为所在部门经理，管理五个人。公司给他的任务，自然也增加了好几倍。一段时间下来，这个新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。原来他为了报答总经理的信任，没日没夜地干，但还是无法完成新任务，也看不到完成新任务的可能。总经理对他说：“那任务是给你们部门的，不是给你自己的，你可以让别人帮你干呀。”他说：“我觉得自己是领导，不好把辛苦的事情派给别人做。”
这是员工被提拔成经理后，暂时无法胜任工作的一个典型例子。
第一个台阶  指挥——从自己做到让别人做
      新晋升经理要上的第一个台阶，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为上面的原因或者对别人不放心等等，选择了自己做。上不了这个台阶，对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面作用。从自己干到指挥别人干，这是一个相对容易学习的事情。因为虽然自己以前没有做过经理，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。那些不擅长指挥的人，经过点拨也能很快学会指挥别人。
第二个台阶  指导——教会别人做事
      很多陶醉于指挥的管理者会对下属说：“我告诉你了目标在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然扣你奖金。”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。记住了，我就教你一次，学不会我不管。”大部分管理者就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务和责任。只有教会下属做，自己才是合格的管理者。
        一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。”这样的领导习惯下属一有问题来找他们，就直接给方法、给答案，表面上看起来可以快速解决眼前的问题，但长此以往，带来的结果是领导人能力越来越强，越来越累；下属的依耐性越来越强，只能是一代不如一代的所谓“顺民”，没有战斗力、没有激情与活力、不敢打破常规。
第三个台阶  发动——激励和启发员工用不同于自己的方法完成工作
        通过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让下属自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的管理者才是优秀的职业经理人，管理者的最高境界是成为一名“教练型领导”，与“专家、顾问”不同，教练型领导不会直接给出意见和现成的答案，所做的是引导下属了解自己的真实情况，引发下属作深层次的思考，锻炼下属的自主性，培养其独立解决问题的能力。想做好一名教练型领导，就必须做到该闭眼时闭上眼睛，该闭上嘴巴时闭嘴，该闭起耳朵时闭耳。
如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。这就好比一个人在饥饿时，到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢？答案应该是两者都有不同的重要性，要依据当事人的实际情况，在不同阶段、不同时期灵活对待。当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
       教练型领导的卓越之处在于，帮助员工成长不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更侧重于引发员工智慧的成长，正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。

       刚刚当上经理的人，往往习惯于自己做事，而不是指挥别人做事；当了一段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事；合格的管理者习惯了指导别人做事，而不是启发和鼓舞别人做事；只有优秀的管理者才懂得发动别人做事。
从指挥，到指导，再到发动，是每一个管理者必须逐步登上的三个台阶。